长城电脑收购冠捷股权 1+1能否大于2?
长城电脑收购全世界显示器老迈冠捷对长城的计谋意义是不问可知的，也实现了长城电脑一向在追求@机%81878%遇大范%5he4j%围@参与显示器范畴的空想，各大媒体曾作太长篇报导和阐发。长城电脑收购冠捷的股权，签约只是乐成的第一步，是不是终极乐成，仍是一个未知数，咱们将拭目以待？
收购股权在本钱市场上是习以为常的游戏了，经由过程收购举行计谋扩大的感化和益处也是人人皆知的事理。选择甚么方法？甚么机会？用多大的价格若何来收购？这内里有很大的学问，这是本钱运作专家钻研的事，在此，我不敢布鼓雷门。
既然《贩卖与办理》的马编纂给了我如许一个命题作文。在此，我想就长城收购冠捷后若何举行有用运作，实现共赢，谈谈我的小我看法。
收购后交恶构怨，两败俱伤的失败案例触目皆是。比方：1998年办公堆栈公司(Office Depot Inc.)收购了维京办公用品公司(Viking Office Products Inc.)失败案例。2000年美国在线(AOL Inc.)与期间华纳(Time Warner Inc.)耗资1060亿美元的归并失败案例。娃哈哈与达能公然破裂的案例等等。
企业家们热中于收购，缘由无一破例的是：收购能使企业更壮大，能为股东缔造更多价值。但据波士顿咨询公司收购归并钻研部主任马克·西洛尔(Mark L. Sirower)对上一轮全世界并购怒潮中跨越300起首要并购案例的钻研，结论是：这是一个紧张的毛病熟悉。
在他查询拜访取样的六个年初中，61%的买方对股东财产造成为了侵害。买卖告竣一年以后，失败公司的均匀收益率低于同业25%。所有买家的均匀收益率低于同业4.3%，低于尺度普尔500指数9.2%，经由过程并购获得的收益乃至不克不及补充丧失。
他的钻研成果显示，在150组失败买家中，两年以后4/5的企业利润率仍为负数，2/3底子没有任何改良。而彻底以股权让渡举行的归并——有65%的买卖是如许的——凡是终局糟：一年后，它们的收益被同业拉下了8%。比拟之下，彻底现金举行的买卖均匀0.3%的赢利已不俗。
笔者认为收购后是不是可以或许乐成的关头身分取决于收购方是不是可以或许向被收购方输入优异的企业文化和举行贸易模式的再造，只有同时详细以上两个前提下才能使收购到达目标，实现真实的共赢，乃至因而多赢。
企业文化的磨合与革新
据有关查询拜访，国际上并购的失败案例跨越7成，此中7成以上失败案例又是由于文化整合不到位。毫无疑难，文化整合决议并购的成败。
在企业文化交融这方面，娃哈哈与达能公然破裂是一个案例，再次证实外资并购中国优异企业，存在民族文化和民族情结下出生的娃哈哈企业文化与西方文明出生达能企业文化的冲突。
美国默生电气公司归并深圳华为旗下安圣电气就是一个在企业文化交融这方面处置不妥而致使失败的例子。谁也没有料到，这一著名遐迩的跨国并购案却致使始料未及的人事危机。并购后，华为的企业文化已完全延长到了艾默生收集，而原艾默生的企业文化正在消失。不克不及清晰地果断出艾默生和华为到底是谁收购了谁。在老员工大量告退的环境下，艾默生本来的传统营业也大量地流失。从这个案例可以看出，恰是并购两边因为分歧企业文化、办理理念的庞大冲突愈演愈烈的成果直接致使了新组建的公司元气大伤。
2000年期间华纳吞并美国在线，就是一个很典范的失败例子。两边公司的员工文化不兼容，文化交融会呈现了问题，一方是很传统的媒体，一方是新兴的收集媒体，明显在企业文化上有很大的差别性。两边员工相互不认同，相互责怪、报怨，乃至破口痛骂。美国在线的员工责怪期间华纳气概慵懒、干事被动，期间华纳则责怪美国在线的员工进犯性太强。最后，两边不欢而散，股东价值不但没有如指望中那样上升，反而丧失了2000亿美元。
长城电脑收购冠捷科技后要想得到乐成，必需起首举行企业文化的交融，再举行优异企业文化的培养。
长城团体已形成为了“开放、包涵”的企业文化，吸引了浩繁具有丰硕行业履历的高档办理职员。长城团体范畴内，共有来自十多个分歧国度、具备分歧文化布景的办理职员，与海内办理职员配合致力于公司的办理与成长，相互相处和谐、互助舒畅，构成为了长城调和成长的独占“风光线”。 长城电脑收购冠捷科技后，也必需可以或许做到:“组织上归并，文化上交融”。
冠捷推广了“居心专著，领航视界”的务实稳健的成长计谋，“诚信许诺，耿直务实”的企业文隱適美, 化计谋.基于这些理念，冠捷打造了显示器行业的第一办事——“123随心办事”，第一个以厂商的身份许诺“一个月包换，两年上门维修，三年免费全保”的人道化办事，打造了一条消费者受益，渠道商受益，冠捷受益三方双赢的价值链。
长城是大陆企业，冠捷科技有台资布景，固然同属于中原文化，可是海峡两岸的文化差别下构成的长城企业文化和冠捷企业文化也存在着较着的文化差别，两边都有各自强势的企业文化，注定了这场整合将变得异样艰巨。究竟是谁要交融谁的文化？这些问题给人们供给了庞大的会商和猜测空间。
是以，对付长城来讲，要很好的整合这两种企业文化，不是一件轻易的事。若是说想要很快在收购企业之间内部创建一个同一的企业文化是比力坚苦的，乃至会致使员工的流失，终极致使竞争敌手的浑水摸鱼。以是，无妨借用一国两制的思惟，临时保持长城与冠捷的本来企业文化和办理模式，起首要不乱军心，让员工，出格是冠捷的员工，从长城收购冠捷的震动中安静下来，让员工感觉到收购前和收购后并无几多区分，然后在企业内部逐步扩展长城的影响，让本来冠捷的员工逐步接管新长城。攻城掠地只有在军心不乱，同心合力的环境下才能百战百胜。
这一点上，IBM收购Lotus公司的乐成案例可供长城电脑鉴戒，这是那时软件业中最大的收购案。Lotus的企业文化和IBM差距甚远。Lotus的文化就像其产物同样活跃、灵动，员工们可以随便穿戴休闲服上班，这与IBM划定的同一蓝打扮、白衬衫、尖皮鞋的着装相去甚远；Lotus不算大的范围使得上司对部属都可以或许有很是充实的领会；而在IBM，日渐巨大的范围使得任何事变必需靠完美的轨制来制约。若是处置不克不及让两种企业文化获得很好的交融，对IBM将会是一个很大的冲击。对此，IBM采纳的是一种均衡的办理方法，IBM并没有将Lotus拆解开来，而是决议将它构成一个全资子公司，而依然保存本来布满活气的品牌。员工享受的依然是Lotus公司的工资和福利。IBM未将本身的规章轨制和文化强加给Lotus。是以，Lotus公司没有呈现人们所惧怕的裁人，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时候里，员工总数膨胀到近9000人，几近比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。
若何整合长城和冠捷的企业文化，对新长城将来的成长，是个相当首要的问题。当原冠捷的员工和原长城的员工有抵牾是势必的，这此中有一个磨合期，要遵守求同存异的处世目标，长城电脑要本着“坦诚、尊敬、宽容”的六字目标。
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