“台灣電腦教父”施振荣新解

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“台灣電腦教父”眼中的华人商業未来：商業竞争的下一战是全球本钱整合能力，而中國企業的下一个挑战在于文化。

自2004年底将自己一手建立的宏集團一分為三，并藉此退休，华人商界最富國际化经历，也最热衷分享得失心思的施振荣便淡出了镁光灯。

如果比起台灣新任首富郭台铭、因EeePC而成為全球焦点的施崇堂，或被誉為“盖茨的秘密刀兵”的HTC总经理周永明，今天的施振荣多少显得有些落寞。但人们很难否认的是，无论将代工交易做至极致的郭、依靠一款打破性產品广受关注的施，还是与全球業界领酵素食品，跑者紧密捆绑的周，他们今天所行走的路子，在过去的三十年间施振荣都曾走过。而且，即使已退居二线，施振荣仍紧密見证着华人企業國际化的最新征程：2005年，明基集團激进欧洲，接取西门子的移动業务，却只用了16个月就亏损逾8.4亿美元，最终黯然离场；2007年，宏集團又先後买下PackardBell和Gateway两家欧美電腦公司，跃居全球電腦财富第三位。

新的角色下，一向长于感知未来的施振荣究竟看到了什么？这是2008年6月《环球企業家》对其举办访谒的一个核心命题。未改初衷，施仍对打造全球品牌念念不忘，但今天的施更有耐心，对进退节奏更有把握。

　　下一战：全球本钱整合

GE：我们看到現在有这样一种趋势：微软、谷歌、苹果这些全球顶级的科技公司，都在将精力从電腦转移至移动業务，或说，经过进程软件能力来提升处事能力，这會不會带来一个行業的游戏法例改变，让联想和宏基这样纯粹的電腦公司在接下来碰着更大的挑战？

施振荣：美國人把持了全球化的本钱，在微笑曲线的左右两边走，就抛弃了中间的制造环节。这个变乱有两个功效。对于美國的好的一面是，处事的收入在全数经济體里面占三分之二，他们专注做处事，创造的价值比制造要高，同時也在提升竞争壁垒。美國这么做了，按照他们的游戏法例，我们想要淘汰他们是不可能的。但此外一壁是，目前美國企業的制造能力是比较弱的，制造对于人类的很多需求是一个底子，它毕竟还占三分之一的经济收入。那么，在这个范围我们想办法获得绝对的竞争力，并不断提升延展创新的能力，不断提升处事品牌行销的能力，美國公司的人才也會因為创新不够，而加入我们华人的團队。你看，現在翻譯,PC财富的前五名里有三名是华人公司。别人进步時，我们只要跟的越来越紧，他们會的我们也會，我们會的他们不會，到那時就是我们的市场了。#p#分页標题#e#

GE：但也有此外一种情况，就是一个行業显現安支票告贷,迪·格鲁夫说的“10倍速变化”。TCL在收购汤姆逊的電视業务時候，它的制造不错好，但它没有预测到電视業的竞争力从显像管变成了液晶和等离子。

施振荣：实际上都是可以预期的。重点不在预期，日本报答什么在迩来的行業变化中输给美國人？就因為他反应慢。

GE：那么核心竞争力理当是对变化的反应能力？

施振荣：今天最重要的能力是整合全球本钱的能力。第一个是自己要有独到的核心能力，第二个就是要借用他人的想法和能力。美國在这方面最厉害，制造靠中國，软件靠印度。日本人做事廚房油污洗濯,都要自己做，就會在巨变的時候跟不上。在國际上竞争，不能只靠自己的本钱，可惜日本人不一定有这种开放的文化。组成观念在先，培养能力在後，最後建立一种新的核心能力。

GE：整合全球本钱的能力是不是比在全球打品牌的能力更难培养？

施振荣：两个是一个东西。你要打造全球的品牌，打拼全球的市场，那么打品牌的人就必须是整合全球本钱的人。整合資源的关键，是设立一个機制，让所有人分享利润。比如说苹果公司，人们都看到一款音乐播放器iPod，可它整合了大量的本钱：它自己的设计能力、韩國公司的芯片、台灣的制造企業、全球音乐公司的本钱。最重要的是，它靠它的品牌建立一个新的交易模式：做音乐的人怕出唱片卖不出去，又怕放到采集上不付钱，所以苹果做采集音乐平台让音乐人有收入。薄利多销，成本低沉，让利润不為零，才有新的生气出来。

GE：你认為制造仍然很重要，可現在中國制造也碰着了很多挑战，您怎么看这个问题？

施振荣：站在企業家的角度，这是成本提高了，但是从社會和谐發展的角度来看，工資的提高是经济追求的正常目標。我们發展经济的目標就是生活水平的提高，成本提高我们理当很高兴才对。理当说，成本上升这种情景是你要考虑到一定成分之一，你必须不停考虑下一步要如何建立新的回旋能力——所以我才提出“微笑曲线”这样一个概念。

制造業很多人都會做，但是随着竞争刷卡換現金,越来越激烈呢，你只會这个，价值會越来越低。可价值的提升谈何等闲？这种能力的建立是文化的问题。制造比较简单，因為变数少，一旦發展创新，变数就多了。反过来你做营销处事的话，塑造文化更难了，你要处事的东西市场不同、文化不同、快乐喜爱不同，且在不断的变化，在这样的情况下你需要培养為他们创造价值的能力，难度超过技术创新。

这谈何等闲？所以要让创新成為一种风气。我强调“不留一手”就是想让一个组织影响更多组织，一个财富影响更多财富。这需要两三代人来开创。做制造，十年的功夫就達到世界级水准，塑造创新文化要二三十年，而打造处事的品牌和文化要三五十年。#p#分页標题#e#

GE：其实像李耀等人都有一个夙愿，就是用一代人時辰完成品牌的國际化，索尼也的确做到了这点。為什么它能做到？

施振荣：索尼的确在盛田昭夫那代人就完成了真正的國际化，但索尼在日本也是很独特的案例。首先，它的制造、风致和效劳都在日本是决对领先。其次，它的技术、產品在美國、欧洲也都没有竞争对手，只有日本的竞争者。在这两个客观情况之下，本来那時索尼还是制造業的文化，但它第一个放弃代工，在全球做自立身牌，就走在了日本其他企業的前面。

G美國黑金,E：你说要成為制造方面全球顶级公司大概需要十年，研發创新方面需要二三十年，品牌处事方面大概需要三十年到五十年的時辰来培养。但我们也看到，像谷歌这样的公司不到十年就成為了全球创新的典范。像这些公司我们究竟能不能深造呢？

施振荣：我要特别强调这就是品牌國际化的一种，有这样的文化就有这样的品牌。欧洲的國际化用了多少年？四百年。美國理当是二战後进行的國际化，因為他们人才济济，再加上美國得天独厚的巨大市场，本来就有鼓舞鼓励创新、承担风险的价值观，便可以创造出新价值。中國的市场也非常大，也就具备鼓舞鼓励创新的底子，但华人目前还欠缺國际化的人才。我们很多华人在美國做工醫學美容,程师，也有做CEO的，但华人在國际上营销的世界级专家并不多。比如说比尔·盖茨大学辍学创業，在美國这个环境里，他登時能召集很多经营微软这样一个组织的國际化人才。所以我们华人企業要發展國际化急不得，关键还是人才的培养。

GE：那有没有可能，华人世界显現一家苹果、谷歌一样的对@技%K3Ps4%能或贸%1kwSA%易@模式创造颠覆性价值的公司？

施振荣：如果是想在华人世界颠覆全数做法，把华人的公司变成像苹果这种创新模式，一定要去追求。当然，风险一定比機會大。但是做出来是否是會像苹果那样在世界上领先呢？我不认為，因為老外不埋单。

我们要创新，但老外在心里想华人怎么可能创新呢？我就碰到过这个问题。当年我有很多创新的东西在美國是非主流，但現在证明是对的，只是因為和美國人的理念不同，就得不到他们的认同。像XComputer，現在的OLPC和它很像。但OLPC是麻省理工大学提的概念，美國人就认同。宏当年的Aspire是个例外，因為它的设计是美國的FrogDesign，美國人认為这是他们自己的作品，全美國媒體都说它是对PC的重新定义。但当時我们國际化经营的能力不足，所以Aspire得到了大家的认同，宏进军美國还是失败了。所以我感受，华人企業首先要建立國际化的能力。

GE：但2004年底您退休之际接收我们采访時说，对于华人企業来说國际品牌经营的关键是產品和商業模式的创新。这两个观点似乎抵触？#p#分页標题#e#

施振荣：做品牌最重要的还是创新。技术、產品、经营、商業模式各种不同的创新，就是希望抽真空機,这个品牌被不同化。品牌是怎么出来的？靠不断的创新，不断的有效实行，创造给消费者的价值，堆集到最後就是品牌。

什么時候我们有中國创新的品牌？我个人认為，华人法子先就要对全球的人类贡献比较大的价值，这需要不断经过进程创新来影响全人类的生活。如果华人在世界上具备这样的品牌越来越多，华人的创新就會是主流，因為这种变乱是有國际观的。

我们已证明了我们的商品可以普及化。中國的东西已全世界都是了，但都是挂了别人的品牌。品牌好的時候，没有人说这是华人的成就，不好的時候，就把“中國制造”提出来。但当我们华人的自立身牌显現在國际上呢，我们就會保护它们，不可能在世界各地破坏华人的形象。我们的目標理当是，未来世界上好的品牌和华人有关，对世界有贡献的公司和华人有关。其实我们現在也有贡献，只是这个贡献，是让交易人，政治家们懂得，大众不是很清楚，这就是我们极力的目標。

GE：那么你感受“龙梦成真”只能是二三十年今後了？

施振荣：“龙梦成真”需要二三十年，但这已很快了。从宏1986年提出“龙梦成真”，站在宏的立场，以20年前定的目標来看已实現幻想了，但那是少数人的梦，以全球华人的梦来看的话，今天大家有这个目標，三十年達成幻想是可能的，从历史的角度看，这已很短了。这个变乱在变好，比如华硕的EeePC大家埋单了。